Cuộc Chuyển đổi Vĩ đại thế kỉ 21 đang tạo ra những thay đổi. Trong thực tế, nhiều thứ không còn hoạt động trong Thế giới Cũ, và cũng không hoạt động trong Thế giới Mới. Sự thay đổi này đòi hỏi những phương pháp làm việc mới.

Vietnam Report trân trọng giới thiệu bài viết của GS. Fredmund Malik, chuyên gia có ảnh hưởng hàng đầu thế giới về lãnh đạo và quản lý, nhà tư tưởng của lý thuyết chuyển đổi vĩ đại thế kỉ 21. Cùng với GS. Peter Drucker, cả hai được coi là những nhà tư tưởng và thực hành quản trị nổi tiếng nhất trong thời đại ngày nay, “cha đẻ” của Quản trị Hiện đại thế kỉ 20 và thế kỉ 21.

Ảnh: Giáo sư Fredmund Malik, tác giả của cuốn sách "Managing Performing Living"

Kiểm soát thông tin và siêu giao tiếp

Các hệ thống, cũng như cá nhân và tập thể, được kiểm soát bởi quá trình thông tin và giao tiếp. Nếu bạn thực hiện nó tốt, bạn sẽ cho phép mọi người kiểm soát mình. Trong các trường hợp phức tạp, tuy thông tin chưa đủ để thông báo tới nhân viên, nhưng bạn vẫn phải thực hiện việc truyền tin để mọi người đều biết rằng họ nhận được cùng một thông tin.

Dưới góc độ Điều khiển học, nó gọi là siêu giao tiếp, tức giao tiếp ở cấp cao hơn. Qua đó, bạn sẽ cho phép các cá nhân và tổ chức tự kiểm soát mình, và nếu cần thiết thì thay đổi bản thân – không chỉ là cá nhân mà còn gồm cả nhóm. Tất cả mọi người cần biết rằng, họ đều biết tất cả những điều cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ nào đó.

Ý tưởng này còn khá lạ với nhiều người. Có phải là chưa đủ để mọi người biết điều gì họ cần biết? Đôi khi câu trả lời là “có”, nhưng thường xuyên hơn thì là “không”. Ở đây, chúng ta xem xét Điều khiển học hiện nay như một môn khoa học về “Giao tiếp và Kiểm soát”. Chỉ một quá trình giao tiếp song phương không đủ để làm chủ các trường hợp phức tạp. Ngược lại, nó còn làm tăng nguy cơ hiểu nhầm nhau. Do đó, giao tiếp song phương và siêu giao tiếp phải diễn ra đồng bộ.

Thảo luận tình hình

Một trong những phương tiện để siêu giao tiếp hiệu quả là thảo luận ngắn gọn về các tình hình. Những thay đổi nhanh chóng và những tình huống không rõ ràng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ và nhanh nhẹn giữa các nhóm và việc liên tục thiết lập các ưu tiên mới. Điều này có thể thực hiện được bằng các cuộc gặp gỡ cá nhân hoặc cuộc họp trực tuyến theo định kì đã được xác định trước. Nếu thời gian không đủ, bạn có thể tổ chức cho nhiều người hơn nếu cần. Khoảng thời gian thích hợp phụ thuộc vào tình hình và tỉ lệ biến động của nó. Trong trường hợp cần tính linh động cao, ít nhất hãy đánh giá tình hình vào mỗi buổi sáng. Trong hầu hết các tình huống, bạn phải đánh giá lại “tình trạng công việc” một lần nữa vào buổi tối. Tuy nhiên, cũng có thể bạn sẽ cần làm việc này thường xuyên hơn – ví dụ như theo từng giờ khi có khủng hoảng, và thậm chí có thể là trong thời gian thực tế khi có các kênh truyền thông mở.

Thảo luận qua cuộc họp trực tuyến. Nguồn: Internet

Quản lí cấp trên và đồng nghiệp

Để thành công, cấp trên và đồng nghiệp cũng quan trọng như nhân viên, vì họ thuộc “hệ thống của tôi” – và với cách hiểu nào đó, họ cần phải được “quản lí”. Nhưng thực tế, chúng ta phải làm việc hiệu quả với họ. Để làm được việc này, bạn phải tự làm một mình, tức là hãy chủ động.

Trong các nghiên cứu và báo cáo trên phương tiện truyền thông về sự căng thẳng, mất động cơ thúc đẩy và sự buồn phiền nói chung trong các tổ chức, cấp trên “bất tài” và đồng nghiệp “thu hút” thường được xem là những nguyên nhân chính. Tuy nhiên, bạn có thể không thay đổi được cấp trên hay đồng nghiệp. Do vậy mà bạn có đủ lí do để quản lí họ sao cho đúng cách. Bạn sẽ không cần phải “chịu đựng” họ nữa. Tuy nhiên, trong đào tạo quản lí, vấn đề này thực chất gần như không tồn tại. Một số quy tắc đơn giản dưới đây có thể giúp ích rất nhiều.

Quy tắc 1: Bạn phải quản lí cấp trên và đồng nghiệp

Theo kinh nghiệm của tôi, có tới 90% người không biết quy tắc này, và do đó họ không nghĩ rằng họ có thể làm một điều gì đấy theo nó. Thay vì thế, họ thấy bực tức với cấp trên và đồng nghiệp, một số người thực sự có thể phát mệt vì sự giận dữ này.

Quy tắc 2: Tìm hiểu về cấp trên và đồng nghiệp

Bạn không thể và không cần biết tất cả cấp trên và đồng nghiệp nói chung như thế nào, nhưng bạn có thể biết một vài người trong số họ theo thời gian và hiểu cách họ “phản ứng”. Ví dụ, nếu họ là người thích đọc, bạn nên gửi cho người ấy một tin nhắn. Tuy nhiên, nếu họ là người thích nghe, tốt hơn là bạn nên gọi điện. Nếu cấp trên muốn có tất cả mọi thứ trong một trang giấy, họ sẽ nhận được một trang; nếu thích dài dòng, vậy họ sẽ nhận được một bài viết chi tiết, dài hơn.

Quy tắc 3: Khai thác sức mạnh

Bạn có thể dễ dàng nhận ra điểm yếu của cấp trên lẫn đồng nghiệp. Vậy điểm mạnh của họ là gì? Bất cứ khi nào được, bạn có thể làm điều gì đó để giúp họ trở nên tốt hơn và thành công hơn. Đó là điều phần lớn mọi người mong muốn. Những người giúp đỡ cấp trên và đồng nghiệp bằng cách “đưa ra sáng kiến”, họ sẽ cùng nhau thành công.

Quy tắc 4: Chịu trách nhiệm về sự hiểu biết của họ

Cấp trên và đồng nghiệp là những chuyên gia, giống như bạn vậy. Những chuyên gia thường sống trong một thế giới khép kín với ngôn ngữ kĩ thuật của riêng họ. Họ thường không nghĩ về việc thể hiện bản thân một cách khác biệt, theo cách dễ hiểu nhất. Vì vậy người ta cần tự làm điều đó – như một lời mời và xây dựng một cây cầu mà người kia có thể đi qua.

Quy tắc 5: Giao tiếp với vòng khép kín

Nếu tình huống thực sự phức tạp, bạn cần thông tin phản hồi để đảm bảo quá trình giao tiếp đáng tin. Phản hồi này nghĩa là hợp đồng xác nhận và báo cáo hoàn thành. Một ví dụ điển hình là thông tin vô tuyến giữa các phi công với bộ điều khiển của họ trong tháp điều khiển, hay các thủ tục phẫu thuật trong phòng mổ.

Quy trình này thật đơn giản và rõ ràng: Mỗi chỉ thị mới đều cần được xác nhận. Một người hành động theo chỉ dẫn và sau đó báo cáo lại kết quả hoàn thành, rồi nó sẽ được lần lượt thừa nhận bởi những người khác. Với các phương pháp đơn giản như vậy, bạn có thể tạo ra một hệ thống điều hành gần như an toàn 100%. Tỉ lệ mắc lỗi và hiểu lầm sẽ giảm xuống rất nhanh trong một thời gian rất ngắn. Hiệu quả sẽ nhân lên.

Những quy tắc này áp dụng cho cả hai bên. Nếu bạn là quản lí cấp cao, hãy đề nghị nhân viên của mình rằng họ cũng cần tuân thủ 5 quy tắc này đối với bản thân và các đồng nghiệp của họ.

Đối với nhóm những người hay nói “không”

Thật ấn tượng khi ai đó đang quản lí một sự thay đổi lớn lại đột ngột bị vây quanh bởi nhóm những người hay nói “không” đông hơn, có tiếng hơn. Ngay cả những nhân viên giỏi nhất đã được kiểm chứng, họ vẫn nói “không” thường xuyên hơn nhiều so với những gì họ đã nói. Trước hết, điều này không xảy ra với hầu hết các nhà quản lí, hoặc họ có xu hướng tin rằng đây chỉ là những trường hợp biệt lập.

Những ai hay nói “không” thường không “chống lại nó chỉ vì quyền lợi của nó”, nhưng họ có lí do chính đáng cho việc chống sự thay đổi của mình. Trong hệ thống cũ, nhiều thứ không còn hoạt động nữa bởi vì chúng đã trở nên lỗi thời. Trong hệ thống mới, nhiều thứ vẫn chưa hoạt động bởi chúng chưa thực sự có hoặc chưa đủ trưởng thành.

Đối với việc quản lí đầy khó khăn của hệ thống chuyển tiếp từ cũ sang mới qua trung gian này, tôi muốn đưa khái niệm “lãnh đạo” vào xem xét. Vì nó đòi hỏi một hành động quản lí đặc biệt: Kiên nhẫn lắng nghe tất cả những lập luận chống đối một việc gì đấy, và giờ đây chúng ta đã biết tại sao nó không hoạt động. Vì vậy, hãy tìm kiếm những giải pháp làm cho nó có thể hoạt động được...

Thanh Huyền

Lược dịch theo Thư của Malik, tháng 02/2015

Vietnam Report