Cuộc Chuyển đổi Vĩ đại thế kỉ 21 đang tạo ra những thay đổi. Trong thực tế, nhiều thứ không còn hoạt động trong Thế giới Cũ, và cũng không hoạt động trong Thế giới Mới. Sự thay đổi này đòi hỏi những phương pháp làm việc mới.

Vietnam Report trân trọng giới thiệu bài viết của GS. Fredmund Malik, chuyên gia có ảnh hưởng hàng đầu thế giới về lãnh đạo và quản lý, nhà tư tưởng của lý thuyết chuyển đổi vĩ đại thế kỉ 21. Cùng với GS. Peter Drucker, cả hai được coi là những nhà tư tưởng và thực hành quản trị nổi tiếng nhất trong thời đại ngày nay, “cha đẻ” của Quản trị Hiện đại thế kỉ 20 và thế kỉ 21.

Ảnh: Giáo sư Fredmund Malik, tác giả của cuốn sách "Managing Performing Living"

Kiểm soát thông tin và siêu giao tiếp

Các hệ thống, cũng như cá nhân và tập thể, được kiểm soát bởi quá trình thông tin và giao tiếp. Nếu bạn thực hiện nó tốt, bạn sẽ cho phép mọi người kiểm soát mình. Trong các trường hợp phức tạp, tuy thông tin chưa đủ để thông báo tới nhân viên, nhưng bạn vẫn phải thực hiện việc truyền tin để mọi người đều biết rằng họ nhận được cùng một thông tin.

Dưới góc độ Điều khiển học, nó gọi là siêu giao tiếp, tức giao tiếp ở cấp cao hơn. Qua đó, bạn sẽ cho phép các cá nhân và tổ chức tự kiểm soát mình, và nếu cần thiết thì thay đổi bản thân – không chỉ là cá nhân mà còn gồm cả nhóm. Tất cả mọi người cần biết rằng, họ đều biết tất cả những điều cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ nào đó.

Ý tưởng này còn khá lạ với nhiều người. Có phải là chưa đủ để mọi người biết điều gì họ cần biết? Đôi khi câu trả lời là “có”, nhưng thường xuyên hơn thì là “không”. Ở đây, chúng ta xem xét Điều khiển học hiện nay như một môn khoa học về “Giao tiếp và Kiểm soát”. Chỉ một quá trình giao tiếp song phương không đủ để làm chủ các trường hợp phức tạp. Ngược lại, nó còn làm tăng nguy cơ hiểu nhầm nhau. Do đó, giao tiếp song phương và siêu giao tiếp phải diễn ra đồng bộ.

Thảo luận tình hình

Một trong những phương tiện để siêu giao tiếp hiệu quả là thảo luận ngắn gọn về các tình hình. Những thay đổi nhanh chóng và những tình huống không rõ ràng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ và nhanh nhẹn giữa các nhóm và việc liên tục thiết lập các ưu tiên mới. Điều này có thể thực hiện được bằng các cuộc gặp gỡ cá nhân hoặc cuộc họp qua điện thoại theo định kì đã được xác định trước. Nếu thời gian không đủ, bạn có thể tổ chức cho nhiều người hơn nếu cần. Khoảng thời gian thích hợp phụ thuộc vào tình hình và tỉ lệ biến động của nó. Trong trường hợp cần tính linh động cao, ít nhất hãy đánh giá tình hình vào mỗi buổi sáng. Trong hầu hết các tình huống, bạn phải đánh giá lại “tình trạng công việc” một lần nữa vào buổi tối. Tuy nhiên, cũng có thể bạn sẽ cần làm việc này thường xuyên hơn – ví dụ như theo từng giờ khi có khủng hoảng, và thậm chí có thể là trong thời gian thực tế khi có các kênh truyền thông mở.

Quản lí cấp trên và đồng nghiệp

Để thành công, cấp trên và đồng nghiệp cũng quan trọng như nhân viên, vì họ thuộc “hệ thống của tôi” – và với cách hiểu nào đó, họ cần phải được “quản lí”. Nhưng thực tế, chúng ta phải làm việc hiệu quả với họ. Để làm được việc này, bạn phải tự làm một mình, tức là hãy chủ động.

Trong các nghiên cứu và báo cáo trên phương tiện truyền thông về sự căng thẳng, mất động cơ thúc đẩy và sự buồn phiền nói chung trong các tổ chức, cấp trên “bất tài” và đồng nghiệp “thu hút” thường được xem là những nguyên nhân chính. Tuy nhiên, bạn có thể không thay đổi được cấp trên hay đồng nghiệp. Do vậy mà bạn có đủ lí do để quản lí họ sao cho đúng cách. Bạn sẽ không cần phải “chịu đựng” họ nữa. Tuy nhiên, trong đào tạo quản lí, vấn đề này thực chất gần như không tồn tại. Một số quy tắc đơn giản dưới đây có thể giúp ích rất nhiều...

(Xem tiếp tại đây)

Vietnam Report