Quyết định lí tính? (P2)

09/06/2017

Chuyên mục:

Lí trí hay lí tính? Trí tuệ hay trực giác? Tư duy hay cảm giác? Nhiều người cảm thấy “lí tính” của họ sẽ đưa ra quyết định vượt trội và tốt hơn so với lí trí. Nhưng những nhà điều hành cấp cao có nên đặt niềm tin vào những quyết định lí tính của mình?

Vietnam Report trân trọng giới thiệu bài viết của GS. Fredmund Malik - Chủ tịch Viện Malik, chuyên gia có ảnh hưởng hàng đầu thế giới về lãnh đạo và quản lí, nhà tư tưởng của lí thuyết chuyển đổi vĩ đại thế kỉ 21. Cùng với GS. Peter Drucker, cả hai được coi là những nhà tư tưởng và thực hành quản trị nổi tiếng nhất trong thời đại ngày nay. GS. Malik cũng là người phát minh ra công cụ phần mềm Ecopolicy được triển khai rộng rãi tại Hải Phòng từ năm 2012. 

Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc và GS. Malik trong cuộc họp bàn về các hoạt động hợp tác của Viện Malik tại Việt Nam năm 2016.

Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc và GS. Malik trong cuộc họp bàn về các hoạt động hợp tác của Viện Malik tại Việt Nam tháng 01/2017. Ảnh: TTXVN.

(Tiếp theo)

Những quyết định chóng vánh và tự phát thường dựa trên trực giác, thậm chí cả những nhà điều hành tốt nhất cũng có thể bị cám dỗ với niềm tự hào về trực giác của họ. Những nhà quản lí thực sự giỏi có mối quan hệ mâu thuẫn với trực giác. Không có nghi ngờ nào về việc một thứ gì đó giống như trực giác tồn tại và được liên kết với ý thức về sự chắc chắc một cách chủ quan. Tuy nhiên, vấn đề không phải là liệu trực giác có tồn tại hay không. Vấn đề bao gồm việc biết trước những cảm xúc nào của chúng ta là chính xác và cái nào sẽ được chứng minh là sai. Sự chắc chắn một cách chủ quan thường là một cảm giác mạnh mẽ, song cũng là lời khuyên nguy hiểm. Nó tương tự như khả năng đúng hoặc sai.

Nói cách khác, những nhà quản lí tốt và hiệu quả có cảm giác trực quan giống phần lớn mọi người, nhưng họ biết không thể dựa vào trực giác của mình. Điểm phân biệt họ với những người quản lí kém hiệu quả không phải là trực giác, mà là cách phản ánh và tự phê bình. Họ biết rằng trực giác của họ có nhiều khả năng sẽ tiết lộ thông tin về quy trình bên trong của mình hơn là các tình huống bên ngoài có liên quan đến một quyết định nào đó. Những quy trình bên trong này có thể phản ánh hoàn cảnh bên ngoài một cách ngẫu nhiên, hoặc do kinh nghiệm hay sự tương đồng, nhưng nó cũng không nhất thiết phải như thế.

Có nhiều ví dụ về hiện tượng này cũng xảy ra không chỉ trong lĩnh vực quản lí. Dù đã lên kế hoạch đi trượt tuyết cẩn thận và hạn chế các rủi ro, một hướng dẫn viên leo núi – sau vài giờ leo núi vất vả, nhìn xuống sườn dốc và ngại ngùng nói với vị khách lâu năm: “Tôi có một cảm giác không tốt. Chúng ta sẽ không trượt tuyết hôm nay”. Phải chăng anh ta có giác quan thứ sáu? Có lẽ vậy, nhưng trước tiên, anh ta sống tại địa phương và đã quan sát hiện tượng thời tiết, tuyết rơi, tình trạng tắc nghẽn vì tuyết và nhiệt độ mỗi ngày. Anh ta ghi chép về chúng. Anh ta ở trong khu vực này hàng ngày. Dù không phải luôn có lí lẽ để biện minh cho quyết định của mình, song kinh nghiệm của bản thân đã nói với anh ta rằng điều kiện ngày hôm nay không tốt. Rủi ro quá cao.

Một ví dụ điển hình và thú vị khác là Tổng thống Mỹ George S. Patton, người nổi tiếng với những quyết định nhanh chóng, gần như là bản năng. Đối với các nhà quan sát từ bên ngoài, những quyết định này dường như là tự phát, trực quan và nhanh như sét đánh – đến nỗi ông được coi là có “giác quan thứ sáu”. Thậm chí có thể nói rằng, trực giác của ông hiếm khi sai, vì “quyết định đột xuất” của ông hầu như luôn đúng. Nhưng điều gì đã khiến Patton có thể đưa ra những quyết định nhanh chóng và chính xác tới vậy? Có phải là giác quan thứ sáu? Không, đó không phải là vì Patton đã dành cả cuộc đời để rèn giũa chuyên môn của mình bằng một sự chuyên cần quá mức.

Đơn giản, Patton đã chuẩn bị cho tất cả các sự kiện và thách thức một cách kĩ lưỡng, như số ít người khác đã làm. Vì lí do thiết thực, các nhà nghiên cứu não bộ hiện nay phân biệt giữa bản năng lí tính thuần túy với cơ chế đang diễn ra vô thức để xử lí những kinh nghiệm không mong muốn trước đây. Thông tin này chưa thu hút được sự quan tâm của những nhà quản lí hay đưa ra quyết định lí tính.

Những “quyết định đột xuất” đầy tính trực giác của Patton không phải là kết quả của một tài năng thiên bẩm, mà là kết quả của sự làm việc chăm chỉ, khả năng chuyên môn sâu rộng, đánh giá thành thạo và mối bận tâm cả đời với câu hỏi làm thế nào để chỉ huy một đội xe tăng. Một lần, sau khi bị chỉ trích bởi một quyết định chóng vánh, Patton đã nói: “Tôi đã nghiên cứu về chiến tranh hơn 40 năm. Nếu một bác sĩ quyết định thay đổi thủ thuật của mình trong quá trình phẫu thuật – để đóng một động mạch, để cắt sâu hơn hoặc để loại bỏ một cơ quan khác cũng bị bệnh – ông ta không đưa ra quyết định, bởi lẽ quyết định của ông ta dựa trên kiến thức, kinh nghiệm cùng nhiều năm đào tạo. Đó chính xác là những gì tôi đang làm”.
Do đó, trong mỗi bước đi cuộc đời, con người có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác – nhưng có bao nhiêu người có thể nói rằng họ thực sự có sự chuẩn bị và kiến thức tường tận về vấn đề chính, đòi hỏi một yếu tố đáng tin cậy như “giác quan thứ sáu” – tiếp cận được phạm vi kiến thức toàn diện, chuyên môn cụ thể và kinh nghiệm từ hàng tá các tình huống cần đưa ra quyết định quan trọng?

Việc mất quá nhiều thời gian để đưa ra quyết định có thể làm “tê liệt” một tổ chức. Tuy nhiên, các quyết định cũng có thể được đưa ra quá nhanh và thường xuất phát từ lí tính, do đó nó đã tạo ra một thảm họa. Cân bằng giữa tốc độ và tính thấu đáo là một trong những vấn đề quản lí vẫn chưa có công thức cho giải pháp xử lí. Nó đòi hỏi khả năng phán đoán (có thể được mài giũa), kinh nghiệm (cần thời gian để đạt được) và rất nhiều chuyên môn (không thể thay thế bằng những câu khẩu hiệu bất ngờ).

“Tiếng nói bên trong” giống như một nhà tư vấn

Dù vậy, tôi muốn đưa ra đề xuất về thứ mà chúng ta thường gọi là trực giác; nó có thể hữu ích cho giai đoạn cuối cùng của quá trình đưa ra quyết định, không phải giai đoạn đầu tiên. Những nhà điều hành cấp cao sau khi hoàn thành tất cả các phân tích, chứ không phải trước lúc đó, nên cho phép mình có cơ hội lắng nghe một chuyên gia tư vấn đặc biệt và không hề tốn kém: tiếng nói bên trong chính bản thân.

Để làm được điều đó, tiếng nói bên trong cần có một cơ hội để được lắng nghe. Làm thế nào để điều này thành hiện thực là tùy thuộc vào từng cá nhân. Một số người có thể cần phải trì hoãn việc đưa ra quyết định cho tới khi có đủ thời gian để xem xét kĩ vấn đề. Một số khác có thể đi cả đoạn đường dài để suy nghĩ về toàn bộ mọi thứ một lần nữa. Tuy nhiên, những người khác có thể đi tới một nơi yên tĩnh để việc phản ánh không ảnh hưởng tới toàn bộ tình huống, và họ có thể tham gia vào cuộc đối thoại với những thứ mà mình tin tưởng.

Tiếng nói bên trong của bạn – đặc biệt là sau khi giải quyết xong một quyết định cụ thể – sẽ gửi tới bạn thông điệp rất rõ ràng: “Một số thứ không có ở đây”. Sau đó, bạn nên nắm lấy bất cứ cơ hội nào để bắt đầu lại từ đầu. Tôi biết rằng cơ hội này không phải lúc nào cũng xuất hiện. Có thể mọi thứ đã đi quá xa, và một quyết định phải được thực hiện ngay lập tức. Các thành viên khác trong hội đồng đưa ra quyết định sẽ không muốn đưa ra một vấn đề nào nữa khi nó đã được thảo luận cẩn thận vào tuần trước, và đã có quyết định được cân nhắc kĩ lưỡng, do đó đề nghị của tôi là lại đi qua tất cả mọi thứ mà bạn có thể gặp chỉ với ít hiểu biết. Mặt khác, có thể những thành viên khác đều cảm thấy giống nhau, nhưng không phải ai cũng có can đảm để nói như vậy.

Tôi cũng biết rằng một số người sẽ sử dụng đề xuất này như một lí do để vui vẻ “chào đón” sự thiếu khả năng ra quyết định của bản thân, nhưng tôi vẫn làm vậy dù thế nào chăng nữa. Chỉ có một đường kẻ giữa “lắng nghe tiếng nói bên trong” với “biện minh cho sự thiếu quyết đoán”, và nó có thể bị lạm dụng. Tôi không thể cung cấp một công thức đáng tin cậy có thể được sử dụng để xử lí tình huống này. Đó là một tình huống khác đòi hỏi sự trải nghiệm, phán đoán, khả năng tự đánh giá và mức độ khiêm tốn nhất định.

Tiếng nói bên trong có thể được coi là trực giác, nhưng đó là một từ mà tôi chỉ dùng theo cách hạn chế tối đa trong lí thuyết quản lí của mình.

Tóm lại:

Thứ nhất, bởi vì nghiên cứu trong lĩnh vực này chỉ ra rằng trực giác cũng thường xuyên không chính xác, tương tự như việc nó có thể chính xác.

Thứ hai, bởi vì tôi không coi trực giác là một thứ hiếm hoi chỉ ít người được lựa chọn mới có. Mọi người đều có thứ mà họ gọi là trực giác: tinh thần, cảm xúc, tâm trạng, cảm hứng... nhưng đó không phải là vấn đề. Vấn đề là chúng ta cần phải biết trước rằng trực giác của mình sẽ chính xác trong tình huống nào.

Thứ ba, và đây là sự khác biệt chủ yếu, bởi vì tôi đã dựa vào trực giác để nói về một vị trí khác trong quá trình ra quyết định, nơi nó không phải là một sự thay thế cho tư duy mà đóng vai trò như nền tảng của tư duy. Trực giác không nên được đặt ở đầu quá trình ra quyết định, nhưng nên ở cuối. Nó không nên được sử dụng như một sự thay thế thuận tiện cho vài bài tập về nhà gây mệt mỏi – tức sử dụng trực giác để làm bài khi nó gây mệt mỏi cho con người. Thay vì theo dõi cảm hứng tự phát lúc ban đầu, trực giác có thể sẽ hữu ích và đáng tin hơn nếu áp dụng sau khi tất cả các bài tập đã được thực hiện và việc nghiên cứu thêm sẽ không tiết lộ thêm thông tin nào nữa.

Thanh Huyền

Lược dịch theo bài nghiên cứu của GS. Fredmund Malik, tháng 04/2017

Vietnam Report